チームとしての決定プロセスと個々の役割

【部下育成の新常識】チームの生産性を劇的に上げる「意思決定」の科学

「うちのチームは、会議は長いのに何も決まらない…」

「部下に『自分で考えて動いて』と伝えても、結局指示待ちになってしまう…」

企業の研修担当者や、チームを率いる管理職の皆様から、このようなお悩みをよく伺います。メンバーが自律的に動き、チームとして質の高いアウトプットを出し続ける。その鍵を握るのが、「意思決定」の質とスピードです。

本記事では、研修や現場のマネジメントですぐに使える具体的なフレームワークを交え、「部下が育ち、チームが強くなる意思決定プロセス」について、明日から実践できるレベルまで掘り下げて解説します。

なぜ、あなたのチームは「決められない」のか？

多くのチームが陥りがちな「決められない」状況。その背景には、いくつかの典型的な要因が潜んでいます。

• 責任の所在が曖昧: 「誰かが決めるだろう」と、全員が他人任せになっている。

• 反対意見への恐怖:「和を乱したくない」という思いから、健全な議論が生まれず、当たり障りのない結論に流れてしまう。（集団浅慮：グループシンク）

• 判断基準の欠如: 何を優先し、何を捨てるべきか、チームとしての共通の物差しがない。

• 失敗への恐れ: 失敗が許されない文化が、挑戦的な意思決定を妨げている。

  
  

心当たりはないでしょうか。これらの課題は、個人の意識だけでなく、チームとしての「意思決定の仕組み」に問題があるケースがほとんどです。

STEP1：役割を科学する「RACIチャート」で責任を明確に

コラボレーションは不可欠ですが、「みんなで考える」が「誰も責任を取らない」状態に陥ってはいけません。そこで有効なのが、役割分担を明確にするフレームワーク「RACI（レイシー）チャート」です。

あるタスクや決定事項に対して、誰がどの役割を担うのかを可視化します。

• R（Responsible：実行責任者）: 実際にタスクを実行する担当者

  
  

• A（Accountable：説明責任者）: そのタスクの最終的な責任者。決定権を持つのはこの人です。必ず1名だけ任命します

  
  

• C（Consulted：相談先）: 決定前に相談を受ける専門家や関係者。双方向のコミュニケーションが発生します

  
  

• I（Informed：報告先）: 決定後に報告を受ける関係者。コミュニケーションは一方向です

  
  

【活用例】新商品Aのプロモーション企画

タスク	Aさん（リーダー）	Bさん（マーケ）	Cさん（営業）	Dさん（法務）
企画立案	A	R	C	I
予算策定	A	R	C
プレスリリース配信	R	A	I	C

会議の冒頭で、「この会議の目的は〇〇を決定することです。そして、その決定のA（説明責任者）は私です。皆さんのRとしての意見や、Cとしての専門的知見を聞かせてください」と宣言するだけで、議論の質とスピードは劇的に向上します。

STEP2：判断の軸を揃える「アイゼンハワー・マトリクス」

意思決定には、必ずリスクとトレードオフが伴います。特に時間は有限であり、全てのタスクを完璧にこなすことは不可能です。ここで重要になるのが「優先順位」の考え方です。

元の記事でも触れた「緊急性」と「重要性」。この2軸でタスクを整理するフレームワークが「アイゼンハワー・マトリクス」です。

	重要度：高	重要度：低
緊急度：高	第1領域：すぐやる （クレーム対応、システムの急な不具合）	第2領域：人に任せる、断る （多くの電話、一部の会議）
緊急度：低	第3領域：計画して実行する （部下育成、新規事業企画、スキルアップ）	第4領域：やらない （無意味な資料作成、過剰な情報収集）

多くの人は、目先の「第1領域（緊急かつ重要）」に追われがちです。しかし、チームの未来を創るのは「第3領域（緊急ではないが重要）」への投資です。

部下に仕事を任せる際、「このタスクは、我々のチームにとってどの領域に当たると思う？」と問いかけ、視点を合わせるトレーニングをしてみましょう。これにより、部下は単なる作業者ではなく、戦略的な視点を持って仕事に取り組むようになります。

STEP3：「決める経験」こそが、最高の育成機会

部下が育たないのは、能力がないからではなく、「決める経験」が圧倒的に不足しているからです。

人は、小さな成功体験と、許容される範囲での失敗経験を通じてしか、「決める力」を養うことはできません。

上司の役割は、完璧な正解を教えることではなく、部下が意思決定するための「安全な練習場」を提供することです。

1. 小さな権限移譲から始める: まずは影響範囲の小さい業務から、「君に任せるよ。最終的な判断をしてみて」と委ねてみましょう。

   
   

2. 判断のプロセスを問う: 結果だけでなく、「なぜそう考えたの？」「他にどんな選択肢があった？」と、思考のプロセスに寄り添い、フィードバックを与えます。

   
   

3. 失敗の責任は上司がとる:「何かあったら私が責任を取るから、思い切ってやってみなさい」という姿勢が、部下の挑戦を後押しします。

   
   

日々の業務の中に、「決める癖」を育む機会は無数にあります。その機会を意識的に作り出すことが、マネジメントの要諦です。

まとめ：意思決定力を「個人のスキル」から「チームの文化」へ

優れたチームは、特定のリーダーのカリスマ性だけに依存しません。チーム全体に、質の高い意思決定を生み出す「仕組み」と「文化」が根付いています。

• RACIチャートで、誰が何を決めるのかを明確にする（仕組み）

  
  

• アイゼンハワー・マトリクスで、判断の軸をチームで共有する（仕組み）

• 小さな「決める経験」を奨励し、健全な失敗を許容する（文化）

  
  

これらの取り組みは、個々のスキルアップに繋がるだけでなく、チーム全体の生産性と心理的安全性を高め、変化に強い組織を創り上げます。

ぜひ、次回のチームミーティングで、この記事の内容を参考に「我々の意思決定プロセス」について話し合ってみてください。それが、チームを次のステージへ引き上げる、重要な第一歩となるはずです。